一季度启动人才盘点的原因
有两个时间点不适宜开展人才盘点：年终和年中。人才盘点和人员异动是两项工作，应该区分开。
如果把这两项工作的时点放在一起，就会误导大家，让大家以为人才盘点就是在做人才异动，人才盘点的真实性、客观性和准确性会大打折扣，难以取得预期成效。
一季度是非常适合开启人才盘点的时间点：
第一，了解目前的人力资源状况，数量-质量-结构，做到心中有数。
公司每年的人数都处在一个动态的变化过程当中，年初、年中和年末的人数都会有所不同，通过人才盘点，可以理清人力资源的整体数量、能力和结构现状，做到心中有数。
第二，制定更精确的年度人才队伍规划。
各个部门在一季度都会给人力资源部提需求，比如今年的编制预算、招聘需求、人才队伍补充需求等，各项人才需求的合理性如何评判？
这其实并不是平时工作中双方博弈的过程，如果能很好地开展人才盘点，就能有理有据地评判各部门提出的人才需求是否客观、真实、有效。基于此，就可以制定更加精确的人力资源队伍全年规划，而不是根据各部门报的内容，直接汇总成今年的队伍规划，这是初级的、没有前瞻性的规划。真正有效的规划应当满足：首先，了解现状；其次，对需求有明确的预期；另外，根据需求和现状，能够通过差距制定出今年的人才规划。
第三，对标找差，让培训和人才发展更有针对性。
HR在一季度开始制定各项人力资源计划，比如招聘计划、培训计划、人才发展计划等，在这种情况下，如何让培训计划更有针对性？
很多单位的做法是让员工提出自己的培训需求，但是，员工是否真的知道自己该学什么是要打一个问号的，绝大部分人无法提出非常有牵引性的需求，因为绝大部分人对自己没有准确的认知。
大家对自己的认知基本上都是偏高的，提出的需求也不会非常合理，这就有赖于HR通过了解大家的能力现状和制定出的任职资格标准、胜任力标准之间的差距，确定今年应该培训哪些项目、给什么样的人轮岗、给什么样的人上课、让什么样的人增加实践经验。
这些的做法的前提需要HR了解人才队伍的优缺点，这样人才盘点就能给培训计划提供基础。
第四，盘点出优秀的人才，为选人打好基础。
要掌握人才队伍的使用情况，今年在用人的过程中，哪些人是好苗子，是可以给予机会、倾斜资源的，有没有把有潜力、有能力的人使用到位，如果没有使用到位，他们可能就会跳槽。
现在的年轻员工非常缺乏耐心，在一个单位里不会像以前的职场人一样，多年打拼和积累，而是希望平台能尽快识别我的能力、发挥我的才华。如果没有为这些高潜的人才提供舞台，他们流失的风险会非常大。
第五，为人才画像，让人才准确的认知自我，提升自我。人才盘点也可以让员工对自己有全面准确的认知，尤其是个人的盘点计划，个人的测评报告，能帮助员工准确认识自我。
第六，了解岗位人才梯队成熟度，为用人打好基础。
盘点结束，就能看出整个梯队的薄弱环节，接下来对后备和储备人才的培养就会非常有针对性。
盘点工作是年度人力资源工作开展的基础——以联想的盘点体系为例。
企业年初会制定业务战略、竞争策略，竞争策略有了，组织建设的重点就有了，比如今年的业务重点是扩大销售规模、扩大市场占有率，或者提升技术竞争力。
组织的侧重点有了，就会有人才的需求，然后就要判断目前的人才和人才需求之间的匹配程度。
所以，组织盘点之后，紧接着就会做人才盘点，来检视人才和组织需求之间的匹配度，不匹配的点就是全年人力资源工作的开展依据。
所以，人才盘点是一个承上启下的环节，在公司业务战略的基础上，盘组织、盘岗位。
人才盘点的误区
第一，只盘人才不盘组织。
在提出人才队伍的问题时，只能就人才队伍谈人才队伍，不能得出理想的人才结构，比如金字塔型、橄榄型、梯子型、倒金字塔型，组织盘点可以给理想人才结构的制定提出依据。
理论不能作为人才结构的依据，业务部门提出的需求也不能作为人才结构的依据，真正的依据需要通过业务战略盘组织、盘业务的需求，这样才能看到人才队伍和需求之间的差距。
第二，混淆盘点和评价。
评价的目的是区分优良好中差，区分出接下来的奖惩、分类情况，进一步改进绩效。
在盘点当中虽然也会测评，但是测评和评价不同，测评是找到人才能力和胜任力标准之间的差距，而评价是找出这一类人中干得好的和干得差的。
第三，完全由HR全程操盘。
如果没有业务部门、公司领导、相关专家的深度参与，盘点结果很可能会自娱自乐，人力资源部仅基于工具、人才档案等盘出的结果可能会失真，所有工具都存在信度和效度的问题。
第四，制定过高的盘点标准。
这会导致结论全部都是否定性的，目前的人才梯队或者人才队伍跟标准之间差距太大，无人可用。这是因为标准制定不合理，过于理想主义，过于脱离实际。
人才盘点的步骤
第一，初步摸排。
盘点是一个承上启下的环节，上面包括业务战略、组织盘点、用人需求，这些都是要初步摸排的。这项工作虽然不会体现到盘点的正式程序当中，但是，对业务战略的分析掌握和对人才队伍的情况掌握直接影响了盘点效果。
盘点准不准、到位不到位、有没有盘出问题、有没有盘到关键、有没有抓住人才队伍中的核心问题，都会受到第一步工作的影响。
初步摸排虽然只是一个简单的业务战略回顾、组织的盘点、人员情况的初步摸排，但对于先找到一个模糊的问题点，顺藤摸瓜展开整个盘点程序是非常有利的。
第二，制定盘点方案。
通常建议盘点时间控制在半个月到一个月，因为盘点会牵扯很多HR、受盘点人员、盘点人员所在部门负责人的精力，如果盘点的周期太长，会影响正常的业务开展。在盘点周期内，要对每一步、每一项用到的工具方法，编制详细的方案，盘点方案也是盘点计划。在盘点方案中，要明确盘点的整体工作内容、计划，以及相关责任人的分工，同时盘点方案要上会，要在相关责任人当中宣贯，达成共识。
第三，更新员工档案。
员工档案也是人才盘点的工具，比如绩效信息、员工获奖信息、工作经验履历等，都会从档案中得来。很多单位对档案的更新不一定及时，在档案不完整的情况下，首先要更新基础数据。
第四，组织测试。
选择哪些工具，就应用这些工具依次开展测试程序。有些单位可能是纸笔测验加面试，那就分别开展这两个程序，有些单位可能会更复杂，有线上测评、面试、答辩等。每个环节都要制定现场的控制计划，和招聘面试一样，每个环节的责任人应该怎样做要尽量结构化。
第五，结果统计。
组织测评结束后，会有每个受测人员的初步结论，可能是一个分数，或者一个测评结果。要对测评结果进行统计，得出每人的情况、排序情况、初步的人才盘点的分类情况，也就是九宫格。
第六，结果校对。
初步结果不一定是完全有效的，因为工具在应用的过程中会出现误差，一旦误差出现，就会不吻合真实情况。为了确保真实性、有效性，要对盘点结果进行校对，比如很多单位会开校对会议、人才盘点复盘会议。
第七，制定总体报告和个体报告。
要形成整个盘点队伍的情况，以及各盘点对象的情况的报告，这就是总体和个体的盘点报告或者盘点结论。
第八，基于结果制定计划。
比如，组织盘点报告通常应用在接下来的全年人才规划、全年培训计划，以及人才发展计划当中。个体盘点结果会应用在个体发展计划、职业提升计划当中。
盘点参与人员：
明确参与人才盘点的责任主体。明确盘点领导小组、执行小组、被盘点人员的职责。
盘点领导小组要审批整个盘点方案，开展盘点的资源协调，进行盘点结果及应用的审批。
执行小组不要只有人力资源部，也要有一些专业顾问或者人才评估专家参与，人才评估专家既可以是外部的独立顾问，也可以是兄弟单位或者上级单位的HR人员，增加一些更加客观公正的第三方视角。
此外，各部门的负责人要参与到执行小组中，他们会在盘点的校对中发挥重要作用。执行小组的职责是制作盘点方案、开展测评、提交成果、制定后续计划。
盘点对象方面，要对盘点对象进行区分，是全员盘点、部分人群盘点还是某一层级盘点。被盘点人员要配合更新人才档案、协调时间参与测评、同时参与测评结果的反馈。
有些单位会做集体反馈，核心高管、核心人员会做一对一的反馈，中层或者某个序列里某一层级的人会统一开反馈会议，告诉大家盘点是怎么做的，回顾盘点过程，解析样本报告，便于大家更好地理解盘点结果。
第一步：初步摸排组织/人员数据，掌握需求
组织数据：组织盘点盘的是组织对人才的需求。
假设几种情况，第一种情况：某企业有研产销价值链，定了一个明年整体营收业绩翻一倍的目标，说明这个企业处在快速扩大期。
第二种情况：一个稳步发展多年的企业发现，自己的品牌的认可度在下降，认为明年的工作重心在于营销工作、市场工作。
这两个案例，一个是整体性业绩翻一番，处于壮大期；
一个是明年要加强某项专业的工作，处在成熟的发展期。这两类组织明年对人才的需求差别很大，第一种情况，业绩要翻一番，假设人效有一定增长，这时人员的需求量是不确定的，这是组织盘点要去寻找的答案。
第二种情况，明年在品牌、营销上重点发力，这一部分的人才需求在哪？人才需求是人才数量的增加、还是需要品牌和营销领域里的骨干增加、还是需要品牌和营销里有年轻群体营销经验的新鲜血液的加入？
问题一步一步细化的过程，就是组织盘点的过程。所以，组织盘点就是人力资源规划、人才需求规划的过程。
即对当年度的业务战略分解下来的竞争计划，从SP（strategy plan）向BP（business plan）分解的过程。在分解时能够明确地看出，明年要同步加强研产销力量，还是在某一个领域重点加强，这些都要在人员布局上得以体现。
为了体现人员布局的数量和梯队结构，要做人员的具体需求预测，需求预测怎么做？
首先，要对公司的人力资源总量做预计。
其次，在总量之下，要做各类人才、各部门人才的分解；比如干部、技术、销售、生产，是横向划分的各类人才。在技术人才当中，技术专家、技术骨干、技术初级人员，是纵向梯队，这两个层面都需要分解。
各类、各层的人才数量有了，这就是组织盘点的结果。有了组织盘点，才能知道2024年为了完成整体目标，需要什么样的数量和结构的人，能力已经隐含在结构里了。
第三，要对各层级甚至各职级的人数做明确的预计。找出实际状况和需求之间的差距，作为今年人才补充、招聘、培养的锚点。
人员数据：可以从数量、结构、效能、费用几大方面量化人员队伍初步的整体性情况。
第二步：制定盘点方案并达成共识
盘点方案的内容框架：
1. 年度业务发展方向及目标分析（整体目标、工作重心）；
2. 年度人员数量需求初步分析（整体、各类别）；
3. 当前人员数量、结构与能力问题（对照需求分析）；
4. 确定盘点对象（全员、某层、某序列、某部门）；
5. 明确盘点程序及责任分工 ；
6. 明确盘点工具及测评时间计划 ；
7. 讲清盘点结果及应用计划 ；
确定盘点对象
谁重要盘谁；谁稀缺盘谁；谁有问题盘谁。比如某个以地区为事业部划分类型的公司，要进行全国区域的拓展，显然区域性的负责人会比较重要；某个企业要做业务转型，在转型的过程当中，新业务所需要的人才是最稀缺的；
某个老国企，多年没有进行人才储备和提拔，高层领导老龄化非常严重，这批人面临退休，没有后备人才，就要对这群人开展盘点。
确定能力标准
盘点方案中还需要提出能力标准。
比如，盘点高层后备人才，要回答哪些人具备高层后备潜质，首先要回答高层的能力是什么。
计算能力、资料收集能力、执行能力、细节把控能显然不是高层需要的能力，如果用一个放之四海而皆准的人才标准来盘点，就会出问题。标准不对，就会选错人。
按图索骥，一定要找到正确的地图，在盘点高管后备时，首先要了解高管的胜任力标准。如果有任职资格标准，可以从其中提炼；如果有领导力的胜任力模型，也可以从其中提炼。
总之，盘点的对象是谁，就找到这类人的工作需要的能力，这个能力就是盘点时的目标。
如果完全没有能力标准怎么办？
给大家分享一个简单的能力建模工具。
第一，开展战略和文化演绎。公司的业务是什么、业务的商业模式是什么、竞争能力是什么、对人的能力要求是什么。
第二，优秀管理者行为事件访谈。
比如盘干部，就通过访谈提炼优秀干部的能力。
第三，公司发展对管理者的要求。
第四，标杆企业管理者素质模型研究。
用这四步做敏捷建模。引导人员是HR，业务领导及公司的管理层要参与，通过这个程序形成能力标准。
盘点程序及责任分工
盘点程序和责任分工是盘点方案的重要内容，要告诉所有参与人员开展工作的顺序及职责。
盘点工具及测评安排
要在盘点方案中明确对盘点对象进行测评的工具方法，比如履历分析、结构化面谈、评价中心测评、民主测评360度，这四种类型的工具通常是组合使用的。
其中，评价中心工具有多种方式。
评价中心技术主要通过构建一定情境的工具方法，使受测人员在该情境中展现出这方面的真实能力或素质。
评价中心的工具包括综合素质测试、情景模拟、无领导小组、管理风格测验、述职演讲、个性测试、心理风险测试等。
评估的能力不同，选取的工具也不同，没有优劣势之分。比如评价经验、绩效、过往的工作履历，就要用到档案和履历工具；要评价一个人的领导力，没有办法通过面试或者履历分析得出，要用评价中心技术、360度工具。工具有很多，工具的选择只要能够把需要评估的能力全覆盖即可。
盘点结果及应用
盘点结果的九宫格有很多类型，既可以是绩效和能力的组合，也可以是绩效和潜力的组合，甚至可以是能力和潜力的组合，这取决于最初的盘点目的。
如果要盘点出后备人才，就选择能力和潜力，能力代表过去，潜力代表未来。
如果要评价出某些梯队的后备人员，也可以使用绩效和潜力。比如阿里巴巴，非常看重价值观，甚至可以使用绩效和价值观的九宫格组合。
九宫格有很多展现形式，取决于盘点目的、盘点人群、以及盘点内容，结果可以有很多个维度。
第三步：员工档案更新完善
在员工档案中，这里列举了很多基础信息项目，如果档案没有实时更新，首先要更新档案，便于在盘点时作为输入要素。
第四步：组织测试
选定盘点工具之后，要对每一类工具组织测评，每一个测评项目都要进行非常严格的把控。
比如在评价中心技术中，选择综合能力素质测评，那么一定要把测评的试题选好、把测评试题的难度把握好、把形式计划好。
比如线上开展还是线下开展，如果是线上开展，电脑要有摄像头，不能出现作弊情况；如果是线下开展，要有足够大的场地，要提前打印出相应试题，要有现场的监控人员、现场的考官、收考题和答卷的人，包括在阅卷的过程中，要匿名阅卷，保证没有暗箱操作，这些事甚至要细化到每一份材料、每一个顺序、每一个责任人。
人才盘点是很严肃的事，即使有个别作弊或者随意的情况出现，一旦让员工或部分领导知道，整个盘点结果都会受到质疑，所以过程一定要非常严密。
如果工具选好了，时间计划甚至要具体到某一天的某几分钟，谁来准备什么材料、主责人是谁、监督人是谁、谁来负责摄像、谁来做整体全局的统筹把控，都要到人、到分钟，这样计划才算能够落地了。
第五步：统计结果
上图是某单位某中层领导各项能力素质的得分情况，组织协调能力、逻辑能力、专业能力、专业精神、学习能力、目标导向等，是单位对中层领导干部能力标准的提炼，这些能力标准也用了很多工具测评。
蓝色是全体受测人员的平均分，红色和黄色是他的个人得分。
红色的项目是该人比较突出的，8分或8分以下是标黄的，这是对各项结果的简单统计。
基于全部人员的统计结果可以体现为九宫格形式。如果九宫格没有区分度，可以进行强制分布，比如在评委打分时，控制某分数段的人数，强制拉开差距，如果打分还是非常接近，可以通过对重要领导加权等方式对评委给分做二次修正，如果有评委给大家打相同的分数，就将该评判作废。确保打分是客观的、有梯次的、能拉开差距的，最后形成九宫格。
第六步：结果校对，层层把关
开展盘点的校对会议，分层开会。开会时，受测人员的直接上级要对受测人员的平时表现进行总结和评价，跨部门的上级或平行部门的上级进行补充，上级的上级作为观察者或规则把控者参与，HR作为主持人，组织校对会议。
校对会议的过程很简单，整理好所有受测人员的基础材料，上级逐个对这些受测人员点评，平级部门和同级别的人进行补充，尤其是关联度比较高、协同性比较强的部门。
点评之后，隔级上级可能会进行补充，也可能不补充，因为他的补充有影响结果的嫌疑，所以通常只参会不表达。
在这个过程中，他也可以评判点评人，也就是受测人员上级的识人能力、公平性、客观性、人才培养的能力等。
最终，HR要把这些意见都记下来，作为最终反馈的内容。
同时，对于前面已经得出的结论，要提供反馈意见，对结果加以校验、补充、细化，最终形成整体结论。
第七步、制定总体报告、个体报告
总体报告：
第一，此次盘点人员概况，如基本信息、各项测评结果及排序等。比如有哪些层级、不同层级的占比、年龄、性别、职位序列的盘点结果，平均分、最高分、最低分、排序等，让大家对这次盘点结果有量化、直观的显性认识。
第二，经盘点发现的该类人才队伍优缺点。HR作为一个客观中立的组织方，通过这次测评发现，人员能力和胜任力要求之间有哪些表现较好的点，比如执行力强、纪律性好。
大家可能对优点不那么关注，关注的往往是队伍中存在的一些共性问题，比如创新性、主动思考、向上站位的格局和大局观比较缺乏。
文化氛围表现、战略理解、内部横向协同、管理能力等，这些问题点不是拍脑袋拍出来的，是从胜任力标准中提出来的，在进行人才盘点时，也要从这几个维度盘。
同时告诉公司领导，他平时的认知和通过客观公正的盘点测评出的认知是否一致。如果一致，是比较理想的；如果不一致，可以给领导一个更加全面的看法参考；如果完全相反，或者风马牛不相及，要么是领导的认知有问题，要么是盘点的结果不正确。
第三，后续计划：招聘、培训、晋升、汰换、调整计划等。
基于盘点出的优缺点，比如领导力较差，那么培训计划中就要增加领导力，这时培训计划是完全有理有据的，基于队伍现在的缺点提出培养方式。
个体报告：
第一，各项测评结果及排序。这一点在前面已经展示了。
第二，每项测评结果得出的能力、潜力、业绩等结论。
数字部分不一定能看出问题，个人报告最好能让个人对自己的能力状况、潜力、业绩有全面准确的认知，避免自我服务归因。
绝大部分人的认知是高于自己实际能力的，个人盘点报告需要指出他的问题并给出改正建议，如果把盘点对象当成好朋友，进行推心置腹的沟通，帮助他更进一步，就能够讲真话，讲能够牵住牛鼻子的点。
比如某单位的销售总监个人能力非常强，公司销售业绩的半壁江山都是他打下来的，优点非常突出，但是缺点也很突出。
因为公司要想进一步发展，不能完全靠个人，个人能力再强，最后也比不过团队。
所以，必须把他的能力变成团队的能力，他的销售团队的能力要横向协同生产和技术。
但他的问题是拉不下脸，不敢得罪人，他的优点在这个时候就变成制约他更进一步的缺点了。
他的领导很困扰，这么优秀的一个销售总监，怎么就是没有大局观，怎么就不能站在公司的角度去培养队伍、去横向协同。
领导把他的职级升到了销售副总，目的显而易见，是希望他的格局能从个人英雄主义转变成团队作战。
但是，如果没有一个人真正像以上这样剖析他的优点和缺点，他没有办法突破自我，也没有办法做成一个真正意义上的销售副总。
除非他的认知转变，从销售走向全公司，格局真正打开。
第三，个人发展计划。基于格局打开、认知打开，个人应该意识到问题、参加哪些培训、参加哪些跨部门会议、承担哪些专项任务，基于这些点，最后的IDP计划会非常有针对性。
第八步、基于总体结果制定年度人才发展计划
假设总体结论、总体队伍的优缺点非常有效，问题点非常清晰，全年计划和个体的IDP计划就能非常有针对性。
